0无成本控制或者不执行现在的施工竞争大，市场混乱，从业人员水平参差不齐，很多企业只管想尽办法去中标，至于中标后如何修建，如何盈利根本不知道，更别谈如何去控制成本。成本控制应该有一个明确的目标，大到整个工程的施工预算总价，小到每笔材料的消耗量，都应该在施工前明确并且在施工过程中严格执行下去。但实际情况却截然相反，很多企业尤其是民营企业，根本没有成本控制的概念，或侧说有概念但是没有具体目标，还有的制定了控制目标，但是管理人员在施工过程中不执行，消极应对。比如某桥梁项目，招标清弹上钢筋工程量为800吨，实际采购900吨，实际消耗量12.5%，已经远大于我们的定额消耗量了。该项目在施工过程中，项目部对材料计划没有严格审核，没有一个控制目标，不够了就买，对材料完全失控，如果该项目制定了成本控制目标并且严格执行下去，怎么会出现如此大的误差？02材料采购及管理混乱在亏损的项目中，材料无计划购买、“高价材料”、质量问题、进出库管理混乱、无限额领料等现象比比皆是。超额采购万万万万万方万万些项目部门的物资人员，特别是亏损的项目部门，没有经验可谈。他们购买材料数量讲的是个大概，超定额购买更是习以为常。其结果必然是材料的积压或消耗超支。2人为超纵价格在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外，由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。3质量不达标由于采购人员对材料的质量标准知之又少，又购买了一些质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。4收发制度如同虚设文万万文万万万万在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。5不按定额发料在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，或项目部在项目将要竣工时，将工地剩余材料擅自处理，并将收回的材料款私分；许多可以回收的废料更无人管理03承包措施不配套大部分亏损的项目部，对内部对位和专业班组的成败没有相对应的措施，实际承包后漏洞百出，导致成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成泡工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。04分包工程存在漏洞