1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处：企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议？答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竞小企业还是占大多数的嘛！再正规的也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：1)首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色：现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么：现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。2)其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢3)业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。3、问：在我认为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥PMC的作用？我刚刚接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？答：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。1)通过公司现有的物料清单(BOM):2)通过公司现有的工程资料：3)通过开发部的相关资料：4)如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料：5)到生产现场或仓库现场去了解：6)方便的时候常去样板室或展厅：7)如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司：8)查看以前同仁留下的PMC相关资料从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。对于做PC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在正工程和采购工程、品质工程上下些功夫万万万文4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！答：做标准工时计算，大些的企业里有专门的E工程师，您如果有条件的话，可以找些E工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做E工程师也才一年多点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。我这里讲个比较原始的方法：己经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数)。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒：插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时可以生产5个，按E工程人休工程学理论，再X85%,最后得到的结果是5X0.85=4.25个.即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是4.25X35=148.75个要求不高的企业，可以只保留整数，妈148个。工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的E工程师还用这种方法。国内有很多专业的E工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。文文万万文